Disciplinas

Gestão Estratégica de Pessoas


Disciplina: EAD5901-7

Área de Concentração: 12139

Número de Créditos: 8

Carga do curso:

Teórico
(Por semana)
Prática
(Por semana)
Estudos
(Por semana)
DuraçãoTotal
42215120
Objetivos:
Um curso reflexivo, prospectivo e investigativo. Nele se recupera a literatura mais conceitual recriando-se o construto de Gestão Estratégica de Pessoas que se procura estudar. Analisa-se a sua origem nas teorias organizacionais mais amplas e sua evolução por meio de pesquisas empíricas, surgindo daí diferentes abordagens sobre o tema. Discute-se ainda a produção nacional, demonstrando-se sua fragilidade e a necessidade de ampliação do conhecimento sobre a realidade empresarial brasileira nesse campo. Finalmente, a disciplina é construída pela produção coletiva dos alunos, investigando-se causas, estados da arte e consequências dos componentes que caracterizam os modelos estratégicos de gestão de pessoas da atualidade.
PERGUNTAS E TÓPICOS ORIENTADORES
 O que é o Estratégia e Gestão Estratégica de Pessoas?
 Quais as origens desse conceito e como ele se manifesta nas organizações?
 Como diferenciar modelos estratégicos de Gestão de Recursos Humanos?
 O Modelo de Business `Partner e a Gestão Estratégica de RH
 Como as principais teorias sobre GERH podem ser aplicadas para analisar as práticas das organizações?
 Quais os fatores que condicionam as mudanças nos modelos de gestão de pessoas das organizações?
 Quais os principais desafios da incorporação do conceito s GERH pelas organizações?
 A questão da implementação e a avaliação da Gestão estratégica de RH?
Cenário atual e perspectivas futuras da Gestão Estratégica de RH

Justificativa:
A Economia, a Demografia e o mundo dos negócios vem sofrendo mudanças significativas e estruturais nos últimos anos. Pessoas e organizações são, ao mesmo tempo, agentes e produtos destas mudanças e vivem hoje um cenário movediço difícil de ser classificado nas categorias dicotômicas mais tradicionais, tais como: operários e capitalistas; empregados e empregadores; gerentes e funcionários; líderes e liderados; especialistas e generalistas, entre outras. Embora persistam – e em algumas áreas ainda predominem – arranjos produtivos convencionais, a lógica das relações de trabalho dos polos dinâmicos das economias gira em torno do setor de serviços, de negócios com alta tecnologia e intensivos em conhecimento. São redes empresariais que rompem os limites das localidades no âmbito das nações e do próprio modelo organizacional que adotam. O centro parece migrar para o nó da rede que melhor resolve os enigmas e as contradições daquele momento vivido pela organização.

O uberista se relaciona com um patrão sem face, o aplicativo é o símbolo de sua relação de trabalho. O operador de call center assiste a sua substituição pelo robot que incorpora informações sobre o cliente e responde com mais objetividade ao que lhe é solicitado. A empresa é agora startup, e não quer planejar, executar e controlar o que faz, busca errar rápido para aprender rápido e novamente tentar. Grandes corporações abrem espaço para abrigar essas células de inovação para absorver o mesmo espírito, o espírito da agilidade e descompromisso com a certeza.
As pessoas, por seu lado, vão se amoldando a nova realidade. São viajantes – mais turistas que peregrinos, na linguagem de Bauman (2003). Um indivíduo pós-moderno, para o qual o ser dá lugar ao estar. As pessoas estão empregadas, para, num segundo momento, deixar de estar empregadas. Podem transformar-se em patrão, em autônomo, em cooperado ou em trabalhador precário. “Vivemos o eterno presente” (Hobsbawm, 1995 p.13) e a vida é “uma sequência de pequenas urgências” (Bauman, 2003, p.42).

Como resultado do encontro entre pessoas e organizações temos o ambiente de trabalho pós-moderno. Todos parecem concordar que ele se concentra na busca do (des) envolvimento, ou seja, a atitude permanente de deixar de envolver-se com o que há, para buscar um próximo estágio, um alvo móvel, futuro que quase nunca se concretiza. A realização, sentimento máximo da essência humana, estará sempre um passo à frente.

Para gerenciar essa relação e garantir certa previsibilidade na construção do ambiente organizacional, empresas constroem artifícios institucionais: seus Modelos Estratégicos de Gestão de Pessoas. São novas formulações estratégicas, declarações de intenções e a pretensão de concretizar essas intenções por meio de processos e práticas. Os otimistas vêm nisso avanços e um ganho de importância da Gestão de Pessoas nos estudos teóricos e na prática gerencial. A gestão se tornaria mais estratégica, dando origem novas formas de manifestação no ambiente empresarial. Já os autores críticos identificam aqui apenas uma nova embalagem para a velha manipulação do comportamento humano nas empresas, engendrada pelos teóricos da Escola de Relações Humanas.

Esclarecer e debater prospectivamente este tema parece tarefa iminente para aqueles que se preocupam em saber que tipo de sociedade a vida organizacional está criando. O tema torna-se ainda mais crítico no caso brasileiro, um país com uma das mais baixas taxas de produtividade do mundo. Nele são urgentes as contribuições dos teóricos e pesquisadores sobre como RH pode ser um ator relevante para nossa competitividade empresarial, única forma de alcançarmos um desenvolvimento social e econômico mais justo e civilizado

Conteúdo:
BLOCO 1 – FORMAÇÃO E EVOLUÇÃO DA TEORIA E DESAFIOS DA PRÁTICA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
1ª aula
GESTÃO DE PESSOAS COMO FENÖMENO ORGANIZACIONAL E CONSTRUCTO TEÕRICO - expectativas e apresentação do programa
2ª aula
CORRENTES DE PENSAMENTO SOBRE GESTÃO DE PESSOAS
3º Aula
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH – TEORIAS DE BASE -
4ª aula
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH – A CONSTRUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA
5ª aula
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH – ABORDAGENS TEÓRICAS -
6ª. Aula
GESTÃO DE RH E GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH NO BRASIL
7ª aula
ESTADO DA ARTE E TEMAS EMERGENTES NAS PESQUISAS E NA LITERATURA
BLOCO 2 - ANALISANDO TÓPICOS AVANÇADOS EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
8ª aula
O DESAFIO DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
9ª aula
OS PAPÉIS DOS ATORES NA IMPLEMENTAÇÃO DA GERH – O PROFISSIONAL E O GESTOR DE RH
10ª aula
OS PAPÉIS DOS ATORES NA IMPLEMENTAÇÃO DA GERH – O GESTOR DE LINHA E O DIRIGENTE ORGANIZACIONAL
11ª aula
USO DA TECNOLOGIA NA IMPLEMENTAÇÃO DA GERH – PEOPLE ANALITICS
12ª aula

ECONOMIA 4.0 E GESTÃO DE RH
13ª aula
GESTÃO DE PESSOAS E DIVERSIDADE - AS QUESTÕES DE GENERO

14ª aula
UBERIZAÇÃO E STARTUPS E GERH
15ª aula
AVALIAÇÃO FINAL



Avaliation methods:
• Avaliação individual final: 60%
• Avaliação por atividades intermediárias: 40%

Notas:
-

Bibliografia:
1ª aula
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FISCHER, A. L. A Gestão Estratégica e os desafios dos profissionais de recursos humanos – E-book – ISSU - https://issuu.com/bpgrh/docs/ebook_ok_1
Complementar
FERRIS, R.G. et al –Toward Business – University Partnerships in HRM: integration of science and practice; The history and evolution of HRM. In: Handbook of Human Resource Management, cap 1 e 2 Blackwell 1996
LEGGE, K. What is human resource management? In: Human Resources, Realities and Rethorics. Palgrave, 2005. P 101 – 132
BOXALL, P; PURCELL, J, The goals of human resource management. In: Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, 2011, 3a. edition, p01 - 34
2ª aula
LEGGE, K. Preview/postscript for anniversary edition. In: Human Resources, Realities and Rethorics. Palgrave, 2005 p. 01 – 43
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Futura, 1998, p 07 - 73.
Complementar
BREWSTER, C; MAYRHOFER, W – Institutional approaches to comparative HRM. In: Handbook of Research on Comparative Human Resource Management, Ed. Edward Elgar; 2012, UK.; p 27 - 47
KAUFMAN, B.F. The theoretical foundation of industrial relations and its implications for labor economics and HRM in Industrial and Labor Relations Review, vol. 64 nº 01 Oct 2010
BREWSTER, C; MAYRHOFER, W – HANDBOOK OF RESEARCH. Cultural perspectives on HRM. in: Handbook of Research on Comparative Human Resource Management, Ed. Edward Elgar; 2012, UK.; p 51 - 67
3º Aula
BOXALL, P; PURCELL, J, Strategic HRM and sustained competitive advantage, in Strategy and Human Resource Management,. Palgrave Macmillan, 2011, 3a. edition, p 97-121
WRIGTH, P.M. and McMahan, G.C. (1992) ‘Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management’, Journal of Management, 18(2): 295–320
Complementar
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TOLBERT ZUCKER, L.G. A Institucionalização da Teoria Institucional. In: Handbook Estudos Organizacionais; V.1, Ed. Atlas, 1999, p.196-219.
DONALDSON, L. Teoria da Contingência Estrutural .In: Handbook Estudos Organizacionais; V.1, Ed. Atlas, 1999, p.105-133
4ª aula
LEGGE, K.HRM and strategic integration with business policy Human Resources, Realities and Rethorics. Palgrave, 2005.p 133 – 173
BOXALL, P; PURCELL, J, Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, 2011, 3a. edition, p 39 – 96
ARMSTRONG, M – The concept of Strategic HRM, in Armstrong`s Handbook of Strategic Human Resource Management, Kogan Page, 2011 p 47 a 67
ULRICH, D BROCKBANK,, W – Building an HR Strategy, in HR The Value Proposition, Harvard Business School Press, 2005, p 189 – 176
5ª aula
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Complementar
KAUFMAN, B - SHRM Theory in the Post-Huselid Era: Why it is fundamentally Misespecified, Industrial Relations , vol.49, nº2, abril,2010, p. 286-313, USA
6ª. Aula
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CESAR, A. M. R., BIDO, D. de S., & SAAD, S. M. (2007). A “evolução” da área de Recursos Humanos, em termos de importância estratégica e capacidade instalada: cinco anos de
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CALDAS, M. P., TONELLI, M. J., & LACOMBE, B. M. B. (2002). Espelho, Espelho Meu: Meta-estudo da Produção Científica em Recursos Humanos nos ENANPADs da Década de 90. In: Encontro Nacional da ANPAD - EnANPAD (pp. 1-15). Salvador - BA: XXVI EnANPAD
7ª aula
EUROFOUND (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) Working time in the EU and other global economies: Industrial relations in the EU and other global economies 2006-2007. Dublin/Ireland
SHRM (Society for Human Resource Management). The 2007-2008 workplace trends list the top trends according to SRRM´s Special Expertise Panels. 2007/SHRM (society for Human Resource Management) Workplace forecast. Jun 2008 e 2011.
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LEPAK, D. P., & SHAW, J. D. (2008). Strategic HRM in North America: looking to the future. The International Journal of Human Resource Management, 19(8), 1486-1499.

BLOCO 2 - ANALISANDO TÓPICOS AVANÇADOS EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
8ª aula
Bondarouk, T., Looise, J. K., & Lempsink, B. (2009). Framing the implementation of HRM innovation: HR
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9ª aula
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ULRICH, D., YOUNGER, J., BROCKBANK, W., & ULRICH, E. M. (2012). As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro, 1–8.
LEGGE, K. Human Resources, Realities and Rethorics. Palgrave, 2005 ..
10ª aula
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11ª aula
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12ª aula

Artigo Schwab Klaus, organizador do forum mundial
13ª aula
SHEN, J.; CHANDA, A.; D’NETTO, B.; MONGA, M. Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 2, p. 235–251. 2009. (REVER)
SHORE, L.; CHUNG-HERRERA, B.; DEAN, M A.; EHRHART, K H; JUNG, DI.; RANDEL, A E.; SINGH, G. Diversity in organizations: where are we now and where are we going? Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 117-133. 2009.
KOOIJ, D.; LANGE, A.; JANSEN, P.; DIKKERS, J. Older workers’ motivation to continue to work: five meanings of age. Journal of Managerial Psychology. v. 23, n. 4, p. 364-394. 2008
CHILDS JR., J. T. Workforce diversity: a global HR topic that has arrived. (cap. 13) In: LOSEY. M, MEISINGER. S, ULRICH, D. Future of Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2005
14ª aula
(a definir)
15ª aula
(a definir)
Bibliografia Adicional
AGARWALA, T. (2003). Innovative HR practices and organizational commitment: an empirical investigation. The International Journal of Human Resource Management, 14(2), 175-197.
CROSSAN, M. M., & APAYDIN, M. (2010). A Multi-Dimensional Framework of Orgl. Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47(6), 1154-1191.
SUBRAMONY. (2006). Why Organizations Adopt some HRM practices and rejest others an exploration of rationales Human Resources Management, 45(2), 195–210.
MAYRHOFER. (2008). Looking for the Holy Grail? Tracking HRM developments over time – reflections on theoretical and methodological issues. Problems and Perspectives in Management, 6(1).
SOM, A. (2007). What drives adoption of innovative SHRM practices in Indian organizations? The International Journal of Human Resource Management, 18(5), 808-828.
TANNENBAUM, Scott ; DUPUREE-BRUNO, L. M. (1994). The relationship between organizational and environmental factors and the use ... Group & Organization Management.
WOLFE, R., WRIGHT, P. M., & SMART, D. L. (2006). Radical HRM Innovation and Competitive Advantage: The Moneyball Story. Human Resource Management, 45(1), 111-145.
FERNANDES, M. E. R.; CARVALHO NETO, A. M. Gestão dos Múltiplos Vínculos Contratuais nas Grandes Empresas Brasileiras. Revista de Administração de Empresas, v. 45, p. 48-59. 2005.
KAKABADSE, A.; KAKABADSE, N. Outsourcing: Current and Future Trends. Thunderbird International Business Review. v. 47, n. 2, p. 183–204. 2005.
VOSBURGH, R. M.; RESORTS, M. The Evolution of HR: Developing HR as an Internal Consulting Organization. Human Resource Planning. v. 30, n. 3. 2007.
DELARUE, A.; HOOTEGEM, G. V.; PROCTER, S. BURRIDGE, M. Teamworking and organizational performance: A review of survey-based research. International Journal of Management Reviews. v. 10, n. 2, p. 127-148. 2008.
LAWLER III, E. E. From HRM to organizational effectiveness. (cap. 17) In: LOSEY. M, MEISINGER. S, ULRICH, D. Future of Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2005.
OLIVEIRA, P. M.; MURITIBA, S. N.; FRANÇA, A. C. L. Avaliar Resultados em GP? Estado da Arte desta Prática nas Empresas. In: Anais do XXIX ENANPAD. Brasília: ANPAD, 2005.
ULRICH, D.; SMALLWOOD, N. HR The new ROI: return on intangibles. (cap. 26) In: LOSEY. M, MEISINGER. S, ULRICH, D. Future of Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2005.
MACKAVEY, M. G. Practicing Ethics in HR: Where's the Action? Journal of American Academy of Business. v. 9, n. 2. 2006.
PERRY, E. L.; KULIK, C. T. Corporate responsibility: A review of international management research from 1998 to 2007. Journal of International Management, v. 14, p. 319–339. 2008.
MORLEY, M. J.; COLLINGS, D. G. Contemporary debates and new directions in HRM in MNCs: introduction. International Journal of Manpower. v. 25, n. 6, p. 487-499. 2004.
LAWLER III, Eduard E. From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, vol. 15, São Paulo: Makron Book, 1994, p. 3-13
HEATON, N.; ACKAH, C. Changing HR careers: implications for management education. Journal of Management Development. v. 26, n. 10, p. 951-961. 2007.